Las grandes transformaciones que exige la modernización del canal ferretero y del bricolaje en las ferreterías, en los mayoristas, en las cooperativas y grupos de compra, y como veremos en los dos próximos artículos en los fabricantes, no afectan menos a las Grandes Superficies de Alimentación  (GSA) y a las Grandes Superficies de Bricolaje (GSB). GSA y GSB representan un reto crucial para el comercio tradicional, pero no por ello están ellos mismos exentos de renovar y actualizar sus propuestas de valor. Las GSA y las GSB han tenido al menos tres épocas diferentes en los últimos veinte años.
1.- Una primera fase, en la que su aportación diferencial fue una extensa gama de productos, a un precio muy competitivo. No hay mejor representación que el nombre de Pryca, precio y calidad.
2.- Durante una segunda fase, los hipermercados necesitaron complementar su oferta con tiendas especializadas, dando origen a los Centros Comerciales.
3.- Ahora, comienza una fase, en la que el atractivo de los Centros viene más por los espacios de ocio y las tiendas especializadas, que por la oferta de los hipermercados.
Por los criterios de éxito que hemos ido comentando en artículos anteriores, las GSA y GSB tienen un reto tan exigente como las tiendas tradicionales en su adaptación al consumidor del siglo XXI. Diferentes, pero muy exigentes. No me parece mal recordar algunos capítulos de la historia reciente de las Grandes Superficies, para saber que el comercio tradicional no se enfrenta a un enemigo invencible.
Una historia de AKI
Aki se instaló en España en 1988, instalando su primer centro en Barberá del Vallés, Barcelona. A principios de los años 90, la Dirección de Aki promovió una reunión de proveedores en un hotel en Sant Cugat del Vallés en la que se anunció a bombo y platillo la nueva estrategia de Aki: se trabajaría con visión europea en todos los centros, centralizando la gestión de proveedores, las colecciones y las políticas comerciales de las Tiendas. Los proveedores españoles tendrían las mismas oportunidades que los demás a la hora  de presentar sus ofertas.
En definitiva, Europa se iba a implementar ya en Aki. A tal efecto se creó una plataforma de gestión de compra y logística para toda Europa.
En los años siguientes se comprobó que:
- Los lineales no respondían para nada a lo que los consumidores de su área de influencia esperaban. Exuberancia de la marca propia, abundancia de productos etiquetados en idiomas foráneos, y falta, muchas veces, de las marcas habituales para los lugareños.
- Los responsables de las tiendas podían influir muy escasamente en las políticas comerciales y de lineal. Su motivación cayó por los suelos.
- Los dependientes respondían a criterios de Bruselas, que poco o nada coincidían con las necesidades de las tiendas locales. Igualmente, su pasión por la venta desapareció.
- Los clientes no se veían reflejados en los lineales que Aki proponía.
La Dirección central siguió suficiente número de años esta política, como para minar suficientemente el futuro de esta cadena en España.
En mi opinión, esta gran cadena se olvidó de algo simple y fundamental: eran una tienda, cuya propuesta fundamental ha de ir en consonancia con su área de influencia, y cuyos dependientes y dirección han de poder sentir en positivo la responsabilidad de las ventas. Se creyeron una gran empresa logística, y se olvidaron que su negocio es una tienda.
Marcas Propias en el sector ferretero
A mediados de los años 90, casi todas las Grandes Superficies implementaron gamas extensas de productos de ferretería y bricolaje con marca propia. Ya llevaban tiempo aplicando esta política a los productos de consumo, así que pensaron que se podía continuar con los de bazar.
La idea implícita era que como los productos de bazar, en su gran mayoría no tienen marca conocida, la marca del Centro podía absorber el valor añadido de los productos de los fabricantes.
Y ahí estaban los lineales con productos propios a precios muy por debajo de los de marca de proveedor, cuando el consumidor no conoce en bazar ni los precios, ni las calidades, ni las aplicaciones de muchos productos, y lo que realmente necesita el consumidor es prescripción, prescripción y prescripción.
Después de varios años de exceso, ya se ha vuelto a una situación normal, donde no creo que las Grandes Superficies hayan aprovechado mucho esta experiencia para sus ventas y para la fidelización de sus clientes, y donde sí sirvió a los fabricantes , que aprendieron que la única manera de salir de la comoditización es la innovación continua de los productos  y de los servicios que han de añadir a los mismos.
También en mi opinión , las grandes superficies se olvidaron que son tiendas, y que los proveedores están por y para desarrollar productos. Pienso que la energía fundamental de las Grandes Superficies ( y de las pequeñas) se ha de dedicar a vender más y mejor a nuestros clientes actuales y potenciales. La mejora de los productos es un esfuerzo que difícilmente podrá ser diferencial en una empresa que debe vender muchos miles de productos.
Pryca: Te escuchamos
En la línea de definirse como industria de gran distribución, y de pensar que su área clave podía ser la logística, o las finanzas, o el desarrollo de sus propios productos, también se olvidaron de los clientes. Los clientes eran esas unidades estadístico-económicas de generación de ingresos, y no personas de carne y hueso con necesidades e inquietudes cambiantes; con una evolución de su experiencia de compra; con unos hábitos de vida diferentes.
El concepto de negocio alejado de lo básico del concepto tienda –productos atractivos , dependientes serviciales y entorno agradable – llevó a cerrar los oídos a la experiencia de los proveedores, y a las inquietudes de los clientes. Todo el modelo de negocio era puro ego, la enfermedad de los poderosos.
Y así , a finales de los 90, comprobaron con horror que el modelo de Gran Superficie, no lo era todo, y que otros modelos de tiendas crecían sobre la parálisis de crecimiento de las Grandes Superficies.
Esta enfermedad de los poderosos quedó reflejada en una campaña de Pryca, que lucía el slogan de : Te escuchamos. Justo lo que hacía más de una década no habían practicado, ni con los proveedores, ni con los dependientes, ni con los clientes.
No tiene este artículo por objeto ejemplificar los errores de un sector de la distribución, que por otro lado ha aportado y aportará innovaciones y mejoras evidentes, sino manifestar que los retos de la próxima década lo son igualmente para las Tiendas Tradicionales y para las Grandes Superficies . Ni unos ni otros están exentos de buscar propuestas de valor que sean satisfactorias para los consumidores, y ni unos ni otros estarán exentos de errores. El tamaño de las tiendas es un criterio diferencial para presentar la propuesta de valor, pero en los productos de ferretería y bricolaje, el valor añadido fundamental estará en la línea de la educación de los consumidores, competencia que no está directamente vinculada al tamaño de los establecimientos. Hemos visto muchas maneras de minusvalorar el inconveniente del pequeño tamaño de las tiendas tradicionales, así que la batalla se dará en el campo del servicio y fidelización de los clientes

Luis Horcajuelo Larrarte
Consejero Delegado de Sciendum
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